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7 Hebel für mehr Agilität

Die größten Hebel für Agilität in Ihrer Hand: Die Anpassung der Identität und die schrittweise Veränderung der Systeme. Geben Sie den Menschen die besten Chancen zur Reflexion und Entwicklung.
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Die gestrige Futurework20 hat es wieder bestätigt. Der Bedarf an mehr Flexibilität und Agilität ist sehr hoch. Deutschland hat Aufholbedarf. Eine Grafik von Andrew McAfee von der MIT Sloan School of Management mit der globalen Verteilung der Unicorns hatte das schön veranschaulicht.

Es braucht einen Sinneswandel und eine neue Einstellung. Alte Rezepte funktionieren nicht länger. Neue müssen gefunden werden und sich beweisen. Das fällt nicht leicht. Der Wandel passiert nicht über Nacht.

Neue “agile” Strukturen aus Tribes und Squads, wie von ING-Personaldirektor Harrer kurz genannt, passen nicht überall. Microsoft-Deutschland Chefin Bendiek verweist beispielsweise auf die in amerikanischen Unternehmen schon immer vorhandene Fähigkeit, Teams schnell auf Chancen zu setzen. Ein extremer Umbau -wie bei der ING- ist bei Microsoft offenbar nicht sinnvoll. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden.

Bekannte Probleme mit der Agilität

Auf dem Weg zu mehr Agilität oder Digitalisierung zeigen sich bekannte Probleme:

  • die Schwierigkeiten ein neues Rollenverständnis beim Mittelmanagement zu verankern,
  • die Akzeptanz eines neuen Wertesystems und einer neuen Identität,
  • der Wegfall von Karrierepfaden und Möglichkeiten zur langfristigen (fast planbaren) Gehaltssteigerung,
  • der Wegfall von Statussymbolen, oder gefühlter Macht.

Frau Bendiek hat die neue (oder richtige) Rolle einer Führungskraft schön beschrieben: Sie sagt: “Eine Führungskraft ist jemand, der für Mitarbeiter Verantwortung übernimmt”. Das zeigt die Kluft auf, die zu überwinden ist.

Was ermöglicht oder beschleunigt den Sinneswandel?

1. Aktualisieren Sie die Identität

Der Wunsch agiler zu werden, ist ein wenig wie der Wunsch abzunehmen. Jeder versteht etwas anderes darunter. Agilität ist auch kaum messbar. Ergebnisse sind messbar. Aber war es nun eine neue und erhöhte Agilität oder ein anderer Umstand, der zu den Ergebnissen geführt hat?

Handlungen werden von Routinen, Ritualen und Gewohnheiten geleitet. Und die wiederum formen das Selbstbild, die Identität.

Erscheint da etwas als zu starr, ist es Zeit für eine Klausur mit der Identität. Die bewusste Wahl der aktualisierten Identität fördert die Einführung von neuen Routinen, Ritualen oder Gewohnheiten und verringert Widerstände.

Die Identität gibt es auf verschiedenen Ebenen: für die ganze Organisation, für ein Team oder als Führungskraft.

Die Identität beinhaltet verschiedene Elemente (siehe Anhang). Als eine kleine Übung füllen Sie die Zellen in der Tabelle, um sich der gewünschten Änderung bewusst zu werden. Dabei können Sie Ihre Antworten für Ihre Organisation, Ihre Teams oder sich selbst suchen. Seien Sie nicht zu radikal. Sie benötigen eine Brücke zwischen alt und neu, für sich selbst und auch Ihre Kunden.

2. Ändern Sie das System und nicht die Menschen

Oft wird bei Fehlern oder Problemen eine schuldige Person gesucht. Ähnlich ist es, wenn Sie versuchen, das Verhalten von Mitarbeitern zu ändern. Es ist sehr wahrscheinlich, daß es Gründe gibt, warum sie so sind wie sie sind. Und diese Gründe gilt es zu verstehen, wenn sie nachhaltig etwas ändern wollen.

Als moderne Führungskraft fragen Sie sich besser, was Sie gemacht oder unterlassen haben, daß so ein Problem auftreten konnte. Oder wie hat das System, in dem Sie oder Ihre Mitarbeiter arbeiten, das Verhalten oder Entscheidungen beeinflusst?

Der Kontext und das System besitzen einen starken Einfluß. So zeigen Sie im Fußballstadion auch ein anderes Verhalten, als im Opernhaus. Die Aufgabe der Führungskraft und der Teams ist es, den Kontext und das System schrittweise zu verändern, um eine höhere Flexibilität oder Agilität zu ermöglichen.

Ein starker Hebel ist beispielsweise, wenn Sie als Führungskraft eigene Fehler zugeben und erläutern, welche Gefühle und Lerneffekte bei Ihnen ausgelöst wurden. Damit schaffen Sie im Kontext bzw. im System den Freiraum für Offenheit. Kollegen können Fehler zugeben oder frühzeitig auf Gefahren hinweisen.

3. Verzichten Sie auf Kontrolle und stärken Sie Autonomie

Verzicht auf Kontrolle und Stärkung von Autonomie sind ein wichtiger Hebel für Systemänderungen. Ja, jeder Mensch hat ein Bedürfnis zu wissen, wie die Dinge stehen. Jedoch führt das “beobachten” dazu, daß Mitarbeiter unselbstständiger werden, weil sie sich verunsichert fühlen oder eben keine Fehler machen wollen.

Daher fragen Sie sich besser, in welche Entscheidungen Sie wirklich involviert werden müssen. Können Sie einen Rahmen schaffen und diesen schrittweise ausweiten, in dem Sie Entscheidungen auf der Ebene treffen lassen, wo die beste Einschätzung der Lage vorliegt?

Können Sie das Bedürfnis nach Kontrolle auf andere Art und Weise befriedigen? Zum einen können Sie mit einem für jeden einsehbaren System einen Überblick über die Aktivitäten schaffen (z.B. Kanban Board).

Zusätzlich können Sie das Bedürfnis nach Kontrolle durch das Bedürfnis nach Unterstützung ersetzen. Gehen Sie in einen regelmäßigen Austausch und finden Sie heraus, wie Sie die Mitarbeiter unterstützen oder das System für die Mitarbeiter verbessern können. Sie stärken die Mitarbeiter und behalten den Überblick über die Themen. Nur das muß ehrlich und aufrichtig passieren.

4. Werden Sie jeden Tag ein kleines bisschen besser

Da Sie oder Ihre Organisation sowieso nicht über Nacht agiler werden, akzeptieren Sie die Herangehensweise in kleinen Schritten. Machen Sie jeden Tag ein kleinen Schritt, so haben Sie in kurzer Zeit doch einen großen Schritt gemacht.

Sie benötigen neue Routinen, Rituale und Gewohnheiten, die zur gewünschten Agilität passen. Nehmen Sie Bestand auf, was sie bei Ihnen automatisch abläuft. Seien es Verhaltensweisen in Besprechungen-, wie Sie auf Emails reagieren oder Mitarbeitergespräche führen.

Versuchen Sie die Auslöser und Reaktionen für die Verhaltensweisen zu entdecken. Können Sie bei unerwünschten Verhaltensweisen die Automatik von Auslöser und Reaktion unterbrechen oder durch eine neue, erwünschte Verhaltensweise ersetzen?

5. Visualisieren Sie den Weg zur Agilität

Blicken Sie zurück auf vergangene Erfolge. Sind diese über Nacht entstanden? Was hat dazu geführt? Welche Schmerzen gab es zwischendurch? Genauso können Sie auch in die Zukunft blicken.

Wie Hochleistungssportler können Sie auch bzgl. Agilität den Prozess, der zum Erfolg führt, visualisieren. Das bereitet Sie, Ihre Mitarbeiter und Teams besser auf neues vor. Und es nimmt allen die Angst, da sie wissen, auf welche Ideen sie bauen oder auf welche Unterstützung sie sich verlassen können.

6. Aktualisieren Sie das System der Zielsetzung und Leistungsbeurteilung

Sehr oft werden Systeme zur Zielsetzung und Leistungsbeurteilung aus vergangenen Zeiten fortgeführt. In Zeiten von Agilität und Teamarbeit sind jährliche Rhythmen und ausschliessliche Individual-Zielvereinbarung (ohne Rücksicht auf Teamziele) Gift im System. Durch Verkürzung von Rhythmen und Einführung anderer Zielsysteme können Sie Agilität und Teamarbeit fördern.

Die Entkopplung von Entlohnung und individueller Zielerreichung ist hier ein sinnvoller Schritt, so wie es auch bei Google praktiziert wird. Dabei ist klar, die Entlohnung muss nach Wert für den Kunden oder die Organisation erfolgen. Entlohnung (Bonus) auf Basis von individueller Zielerreichung führt zu Rivalität und Verschlossenheit.

Daher denken Sie vielleicht darüber nach, wie Sie schrittweise auch einen Teambonus einführen können. Einer, der an den Teamerfolg gekoppelt ist und regelmäßig und doch unerwartet eintrifft.

7. Pflegen Sie eine Feedback- und Datenkultur

Ein jährlicher Rhythmus für Feedback in Form einer Leistungsbeurteilung ist für agiles Arbeiten unzureichend. Schnelle Entwicklungen erfordern regelmäßiges und häufiges Feedback. Die Lernkurven sind dann entsprechend steiler.

Nicht nur der Rhythmus auch der Inhalt des Feedbacks ist entscheidend. Viele Mitarbeiter haben ein gering ausgeprägtes Gefühl für die eigenen Stärken. Oft bleiben Stärken unbemerkt. Dinge fallen leicht oder sind nicht der Rede Wert. Eine bewusste Nutzung der Stärken bleibt aus.

Viele Mitarbeiter bevorzugen unbemerkt schwierige “Herausforderungen”, die “Wachstum” versprechen. Diese Herausforderungen bauen dann nicht unbedingt auf den Stärken auf. Mit Feedback zu Stärken wissen Sie besser, was sie gut können, und worauf Sie sich in Zukunft stützen können. Sie können dann Ihre Aktivitäten entsprechend gestalten.

Kollegen haben vielleicht auch Ideen, welche Entwicklungsschritte oder neue Fähigkeiten zu Ihnen und Ihren Stärken passen.

Genauso ist es mit Feedback von Kunden. Holen Sie sich das regelmäßig und oft, nur so wissen Sie, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.

Versuchen Sie auch die Subjektivität zu reduzieren, in dem Sie -wo möglich und sinnvoll- Daten statt Meinungen als Feedback sprechen lassen. Mit Daten machen Sie so manche Diskussion überflüssig.

Fazit: Es gibt sicher viele weitere Dinge, die Sie machen können. Die größten Hebel haben Sie jetzt in der Hand: Identität anpassen und schrittweise Veränderungen in den Systemen vornehmen. Geben Sie den Menschen die beste Chance zur Reflexion und Weiterentwicklung.

 

So aktualisieren Sie die Identität: Machen Sie den ALT-Neu Vergleich für die neun Elemente.

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